Sono sempre più le aziende che hanno smesso di fissare obiettivi su base annuale, introducendo delle milestone nel breve o medio periodo. Una conseguenza inevitabile delle dinamiche ultraveloci che investono le organizzazioni a seguito dei cambiamenti che riguardano le economie o l’innovazione in generale.
Sappiamo tutti quanto la capacità di una organizzazione di perseguire i propri obiettivi (non necessariamente solo quelli di business) passi dalla corretta gestione dei collaboratori, da quanto efficaci siano le strategie aziendali di talent management. Pensiamo ad esempio a quanto può contare la loro formazione e crescita professionale (la cui presenza non è affatto scontata in molte realtà) così come la condivisione costante di feedback.

Non è un caso che le organizzazioni più performanti siano quelle che hanno implementato delle buone pratiche di goal management, improntate sulla piena comprensione degli obiettivi e delle reciproche aspettative, sulla collaborazione volta al raggiungimento dell’obiettivo comune, sul coinvolgimento. In questi casi l’organizzazione raggiunge anche un importante agilità per rispondere senza scomporsi alle mutazioni che possono riguardare gli scenari interni o esterni all’azienda.

Va anche detto che una strategia di talent management troppo individuale non è spesso la risposta corretta se l’obiettivo è poi dell’intera organizzazione, non solo dell’individuo. E’ indiscutibile che dall’attrazione dei talenti e la loro messa in condizione di produrre prestazioni elevate passi buona parte del successo, ma è sempre più richiesto, a chi gestisce il capitale umano, di ragionare in una chiave “organizzativa”. La maggior parte delle organizzazioni però si adopera affinché ci siano le condizioni per un miglioramento delle prestazioni individuali, dando per scontato che queste comportino implicitamente un miglioramento delle perfomance a livello aziendale.

E dimenticando che le perfomance di un team di successo sono spesso ben maggiori della somma delle singole performance individuali. Molte ricerche mostrano infatti come è la modalità con la quale si integrano le singole capacità a costruire la prestazione complessiva e quanto quindi le relazioni contino anche più delle competenze personali. Non solo: stando ad altre ricerche, la massimizzazione del risultato economico dell’azienda non si ha concentrando team di risorse con caratteristiche personali altamente performanti (disciplina, tolleranza, fiducia, curiosità, ecc.) ma integrando persone con tratti simili, grazie alla maggior facilità di integrazione e coordinamento. Secondo queste indicazioni i dipartimenti HR dovrebbero quindi occuparsi delle caratteristiche comuni piuttosto che della crescita delle singole individualità, concentrando la loro attenzione sulla somiglianza dei tratti personali del gruppo di lavoro. Un elemento da considerare non da poco in fase di talent acquisition e retention, se si vogliono determinare delle collettività omogenee.