In questa puntata di Colazione di Lavoro abbiamo scoperto un bel progetto di smart working implementato in azienda. Vi abbiamo parlato nel precedente episodio del lavoro di ricerca che l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano fa sull’argomento e delle caratteristiche del loro Smart Working Award, riconoscimento per le aziende che si sono distinte in questo campo. Ebbene, abbiamo incontrato proprio una delle aziende virtuose che si è aggiudicata l’ambito premio. E’ stato infatti con noi Alessandro Camilleri, Direttore Sviluppo, Formazione ed organizzazione del gruppo Hera.
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Di seguito il testo integrale dell’intervista, non rivisto dall’autore:

GV: Buongiorno Alessandro e benvenuto su Colazione di Lavoro.

AC: Buongiorno e grazie per avermi ospitato.

GV: Grazie a lei per aver accettato il nostro invito e per la disponibilità. Prima di iniziare a parlare di smart working, mi piacerebbe che presentasse ai nostri ascoltatori il Gruppo Hera, per quanto ben noto a tutti. Mi interessava per far comprendere meglio qual è lo scenario organizzativo nel quale vengono implementati progetti e processi HR, soprattutto per far capire cosa vuol dire applicarli in un contesto così grande, multi sfaccettato e ovviamente geograficamente diffuso.

AC: Il Gruppo Hera effettivamente ha un’origine abbastanza recente: è stato fondato nel 2002 e nel 2003 poi è stato quotato alla Borsa di Milano. In realtà a me piace sempre ricordare che nei mestieri che noi svolgiamo, quelli su cui operano le nostre persone, c’è una tradizione storica veramente molto profonda. Ad esempio nel settore del gas, che fa parte dei nostri business, la prima officina del gas a Bologna è del 1846. Quindi sono mestieri con una tradizione, anche di competenze, veramente profonda. Hera è una multiutility, quindi si occupa di diverse attività che riguardano il settore dell’ambiente, il settore dell’acqua (quindi il ciclo idrico integrato), la distribuzione del gas, la vendita dell’energia, la distribuzione su tutto e su tutti quelli che sono i settori energetici. Quindi gas ed energia elettrica, comprensivo poi anche della vendita.
Su questi business noi abbiamo una dimensione che ci porta ad avere la leadership di mercato sul settore ambientale, siamo secondo operatore sull’acqua, il terzo sulla distribuzione del gas e il quarto sulla vendita di energia elettrica. Siamo una realtà di circa 9 mila dipendenti, come si diceva prima, anche molto distribuiti sui territori su cui siamo presenti.
Abbiamo raggiunto quasi 4 milioni di clienti e esprimiamo circa un risultato operativo lordo di quasi un miliardo di euro.

GV: Insomma, numeri che danno un po’ l’idea di cosa vuol dire poi andare ad implementare dei progetti, perché, con queste dimensioni, inevitabilmente dal punto di vista delle fasi implementative le difficoltà si amplificano. Tornando al discorso dello smart working: Hera è stata premiata a Milano alcune settimane fa proprio dello Smart Working Award. Cosa sta facendo il gruppo Hera su questo fronte? Cioè, quali sono i progetti in atto? Qual è stato secondo lei l’aspetto vincente, che poi è stato particolarmente apprezzato dalla giuria del premio?

AC: Credo che l’aspetto che sia è stato particolarmente apprezzato riguardi soprattutto la vista d’insieme che abbiamo voluto dare a questo tipo di progetto. Per noi parlare di smart working significa parlare prevalentemente di cambio culturale, di cambio di mindset, di approccio da parte delle persone. L’approccio a quello che quotidianamente ognuno di noi fa, quindi l’approccio al lavoro. Siamo partiti nel Luglio 2017 in maniera ufficiale sul progetto dello smart working. In realtà, a seguito di un’ampia osservazione: abbiamo osservato molto bene il mercato, cosa stavano facendo gli altri e le altre aziende, quali erano le principali best practices. Dopo quasi un paio di anni di analisi di benchmark, abbiamo deciso di definire con attenzione il nostro modello. Quindi siamo partiti subito con una fase d’ascolto, e questo credo che sia una delle caratteristiche anche vincenti di questo progetto. Nel luglio del 2017 abbiamo voluto fare una survey presso tutti i nostri dipendenti che riguardasse, non solo il tema dello smart working, ma anche la nostra propensione e le nostre competenze sul digitale, sui data analytics e sul mondo della ICT. Associata a queste, c’era anche una parte di indagine sugli stili di pensiero che adottiamo soprattutto nei momenti in cui dobbiamo apprendere, quindi collegati gli stili di apprendimento. Questo tipo di survey ha avuto un risultato per noi molto soddisfacente, in quanto l’adesione è stata veramente ampia: abbiamo avuto il 75 per cento delle persone che disponevano appunto di postazioni di lavoro informatiche che hanno aderito. Se vedessimo il dato comprensivo anche delle persone che però non avevano accesso a postazioni informatiche individuali, il dato si attesta sul 60 per cento. Quindi essendo poi una survey adattiva molto profonda, che dava tante informazioni all’azienda, che durava da mezz’ora al minimo fino anche a due ore, Il dato di adesione è stato molto significativo. Che cosa emergeva però di estremamente interessante? Che le persone si sentivano tutte molto pronte ad andare incontro ai nuovi concetti che riguardano lo smart working. Si riteneva anche che ci fosse una cultura ormai predisposta per fare questo tipo di sperimentazione. Oggi ho parlato di sperimentazione in quanto abbiamo deciso proprio di partire da un progetto pilota. Il progetto comprendeva circa 370 persone distribuite su 6 famiglie professionali diverse. L’obiettivo nostro era proprio quello di poter misurare come questo tipo di progetto potesse portare anche dei risultati all’azienda e alle persone in primis. Per quello abbiamo anche definito un contesto ampio di azione sulle dello Smart Working, che riguardava quattro dimensioni principali: quella della cultura dei processi, quella del tempo e della performance, quella delle tecnologie e dei sistemi abilitanti allo smart working e infine sugli spazi. Abbiamo lavorato su queste quattro dimensioni in termini di formazione, mettendo a disposizione delle piattaforme di scambio per confrontarci sull’esperienza dello smart working. Abbiamo ovviamente lavorato tantissimo anche sulla comunicazione, il coinvolgimento. Sul tema della performance abbiamo invece trasmesso molta attenzione al fatto di poterci misurare. Riteniamo che lavorare per migliorare le condizioni lavorative delle persone sicuramente possa portare un beneficio anche in termini di produttività, in termini di risultati finali, per l’azienda. Allora l’obiettivo era comune: sia dell’azienda che delle persone, attraverso un meccanismo di scambio proprio sulla fiducia e sulla responsabilizzazione. Però anche di misurare i benefici: abbiamo dato tanta attenzione anche alla misurazione. Tecnologia e sistemi: abbiamo lavorato soprattutto con tutti quegli strumenti che favorissero anche il lavoro a distanza. E poi sugli spazi interni che viviamo ogni giorno: hanno avuto dei cambiamenti significativi che permettessero alle persone anche di comprendere che qualcosa stava cambiando, inserendo appunto degli smart point (che erano dei punti di lavoro comune) piuttosto che dei temporary office in tutte le nostre sedi, che permettessero anche alle persone che un giorno lavoravano da sedi diverse, di trovare sempre e comunque delle postazioni libere. Abbiamo lavorato molto sul design per renderlo sempre più funzionale alle attività.

GV: Quali sono state le difficoltà nella realizzazione? Sono state più di tipo tecnologico, di tipo culturale? Quali sono stati poi i benefici nel momento in cui si è arrivati alla misurazione? Immagino abbiate raccolto vari feedback dai lavoratori coinvolti: cosa dicono questi dati?

AC: Parto dalle difficoltà: le difficoltà riguardano sempre la capacità di ingaggiare le persone verso un cambiamento. Quindi non sono relative esclusivamente allo smart working, ma vi sono tutte le volte che dobbiamo fare dei cambiamenti per migliorare. Il primo punto è sempre quello di essere molto convincenti nel rappresentare la visione futura, nel far sì che in quella visione futura ci si ritrovi tutti. Questo è stato il maggior impegno iniziale: per questo dicevo che in termini sia di formazione, che di coinvolgimento, abbiamo lavorato veramente tanto. In verità non ci sono stati degli ostacoli principali, perché appunto anche la survey ce lo diceva: le persone che si sentivano già molto predisposte.
Per quello che riguarda i benefici, siamo stati molto attenti anche in termini di misurazioni: ce ne sono di quantitative, per cui abbiamo misurato con attenzione il livello di straordinari per esempio delle persone prima dell’arrivo dello smart working e, sempre presso le stesse famiglie professionali, abbiamo misurato anche il dopo ed abbiamo ottenuto comunque una riduzione di 15 ore procapite di straordinari. Abbiamo misurato per esempio anche il livello di assenteismo, per cui, a valle dell’esercizio di un anno di progetto pilota su quelle famiglie professionali abbiamo, su 370 persone, comunque abbiamo ridotto quasi un full time in termini di assenteismo. In termini di emissioni noi siamo un’azienda molto attenta, nel nostro DNA l’attenzione all’ambiente è sicuramente prioritaria, per cui abbiamo misurato i chilometri evitati grazie anche a giornate di remote working, che ammontano a circa 245 mila chilometri in un anno. Questo permette anche una riduzione delle emissioni in atmosfera che abbiamo misurato in 314 grammi di CO2 per chilometro, che significa 47 tonnellate di CO2 evitate in termini di emissioni. Se questi sono i dati quantitativi, ce ne sono altrettanto importanti, anche più interessanti, dal punto di vista qualitativo.
Abbiamo ascoltato con grande attenzione e la nostra popolazione coinvolta soprattutto anche alla fine del percorso pilota: emerge con grande attenzione il tema del beneficio anche in termini di produttività percepita, sia da parte dei partecipanti stessi sia da parte dei responsabili dei partecipanti. Quindi la visione complessiva non riguardava soltanto l’individuo che partecipava alle attività di smart working, ma riguardava anche il responsabile del team, che riconosce quanto lavorare in ottica di smart working e anche di remote working, “forza” anche una maggior capacità di programmazione delle proprie attività. E il fatto di poterle programmare meglio ovviamente poi incide sul livello del risultato raggiunto.

GV: A valle di questo progetto pilota, avete già dei prossimi passi da seguire?

AC: Certo. Visto che i risultati erano così positivi non potevamo che proseguire in questo tipo di esperienza. Devo dire che aver lavorato su quasi 400 persone ci ha permesso di misurare tutto con attenzione e anche di essere molto più credibili nei confronti del vertice aziendale, che sicuramente aveva questa come una delle attività principali da poter valutare come innovazione sulle tematiche HR, ma che di fronte ai risultati non ha avuto nessuna difficoltà nell’accettare anche una estensione molto significativa: per cui la nostra proposta, poi accettata, che parte adesso dal primo di gennaio, è l’estensione a 1.500 persone. Quindi passiamo dalle quasi 400 di prima a circa 1500 persone che saranno coinvolte nei progetti di smart working. Per noi questo è un passaggio molto significativo. Primo perché ci aspettiamo anche che quei benefici che ho raccontato addirittura abbiano un effetto moltiplicatore. Secondo perché questo è un cambiamento culturale che già cresce in termini di dimensione da 400 a 1500 persone, ma in realtà si riverbera anche su tutto il resto della nostra popolazione, che osserva con attenzione questo tipo di evoluzione e probabilmente si aspetta anche ulteriori evoluzioni successive.

GV: Certo, prepara l’intera organizzazione ad un’evoluzione che a questo punto diventerà globale. In termini più generali, cosa vuol dire portare l’innovazione nelle risorse umane per il gruppo Hera? Ci sono altri progetti interessanti, penso ad esempio all’ambito digitale, che vorrebbe condividere con i nostri ascoltatori?

AC: Certo. Noi come HR pensiamo che sia un momento fondamentale, un momento estremamente ricco per poter portare avanti anche delle novità di famiglia professionale. Pensiamo che sia fondamentale sia per l’avvento delle tecnologie digitali che permettono di avere delle nuove strumentazioni e delle nuove opportunità che prima magari non c’erano, e questo sta generando dei cambiamenti su tutto l’ambito sociale, che riguarda quindi le persone, sia nell’ambiente lavorativo ma anche fuori dall’ambiente lavorativo. Questi cambiamenti non ci si può non attendere che producano effetti, dei cambiamenti, nel modo di interagire dentro l’azienda. Per quello, dal mio punto di vista, la famiglia professionale delle risorse umane oggi ha delle opportunità incredibili. Noi cerchiamo di definire bene quale sia la nostra traiettoria attraverso anche una grande attenzione al momento di pianificazione strategica. Per cui storicamente interagiamo sempre molto con tutti i business, per comprendere fino a fondo quali sono le sfide del contesto di business in cui tutti noi operiamo e indirizzare al meglio quali sono le azioni sul futuro. Per quello ci siamo dotati anche di una mission per quello che riguarda le attività HR, che cerca di preservare la dimensione dell’individuo all’interno dell’azienda, sia la dimensione del sistema. Riteniamo che lavorare sull’individuo significa dare l’opportunità a tutte le persone che lavorano all’interno dell’azienda di pianificare al meglio il proprio sviluppo professionale e personale, però in un ruolo da attore protagonista. Quindi il protagonista deve essere sempre il dipendente all’interno della nostra azienda, che può beneficiare poi di un sistema che significa processi, politiche e anche strumenti che siano più avanzati possibile e più fruibili possibile da parte delle persone. Quando c’è questo connubio tra individuo e sistema così inteso ed è la parte che comunque progetta l’HR (quindi sia come far sì che le persone sono protagoniste, sia come far sì che questo sistema sia il più evoluto) secondo noi si produce del valore. Questo lo abbiamo tradotto in una logica che per noi prende il nome di Learning Agile Organization: noi lavoriamo per far sì che la nostra sia effettivamente una Learning Agile Organization, quindi un’organizzazione in grado di apprendere e anche velocemente.

Questo secondo noi oggi fa la differenza per essere competitivi. Per questo alcuni progetti che nascono anche dall’individuazione dello scenario futuro partono dalla necessità di cambiamento della funzione HR: una funzione che sia la prima anche in grado di sperimentare novità, la prima in grado comunque di tenere bene in vista la vision che ci deve contraddistinguere come azienda e come HR. E’ una funzione che quindi non rimane ancorata necessariamente a pratiche passate, semplicemente per comodità. In questa vista noi abbiamo due progettualità interessanti che richiederebbero tanto tempo per parlarne a fondo, ma almeno le citiamo come titolo: riguardano proprio i People Analytics. Stiamo lavorando per far sì che le informazioni di cui disponiamo oggi siano utilizzate al meglio, anche con logiche magari predittive che non sostituiscono in alcun modo la nostra capacità di persone di prendere delle decisioni, ma ci aiutano ad avere anche delle evidenze che possono essere sempre più utili anche nel confronto con il business. Ad esempio sullo sviluppo, abbiamo provato a mettere insieme delle correlazioni tra quello che è il nostro investimento sulla leadership (noi abbiamo un modello di leadership che indirizza ai nostri comportamenti distintivi che è entrato sempre in tutti i processi HR di valutazione, di scelta quindi anche in funzione del livello di performance su questi comportamenti) e le performance effettive di indicatori di business. Abbiamo potuto verificare così quanto alcuni di questi comportamenti fossero più predittivi rispetto a performance eccellenti. Questo tipo di evidenze sono le evidenze che abbiamo poi scambiato con una grande profondità con i nostri business per indirizzare le attività successive in termini di investimenti, capire se il modello era quello giusto, se si doveva modificare quel modello, ma anche e soprattutto come investire al meglio nella composizione dei team, nel cercare persone, nella crescita delle persone e su determinati comportamenti che potessero essere più predittivi di performance.
Adesso, solo citando alcuni titoli, abbiamo lavorato anche sul recruiting in termini di analytics. Un altro capitolo molto importante per noi, oltre ai People Analytics, riguarda il continuous learning, l’apprendimento continuo. Oggi noi tutti sappiamo che la durata delle competenze e dell’utilità delle nostre competenze, anche quelle tecniche, varia con una velocità molto più elevata rispetto a prima. Ci sono alcuni studi che dicono che una competenza potrebbe diventare obsoleta anche in tre anni se non viene aggiornata costantemente. Alcuni studi addirittura danno un periodo più basso di questi tre anni. Se questo è il contesto in cui operiamo noi assolutamente come HR abbiamo una responsabilità importantissima: far sì che le nostre persone abbiano tutte le possibilità di accedere all’avanzamento delle proprie competenze, all’aggiornamento delle proprie competenze. Questo è un capitolo molto importante sul quale stiamo lavorando.

GV: Tutto molto molto interessante. Come diceva correttamente ognuna di queste iniziative meriterebbe un episodio dedicato, ma il tempo è tiranno ed è già tempo di salutarla. Non prima però di aver lasciato i suoi riferimenti per chi volesse saperne di più, scriverle o comunque contattarla. Dove la possono trovare Alessandro?

AC: Posso lasciare la mia mail: alessandro.camilleri@gruppohera.it. Altrimenti sono comunque sempre rintracciabile sul mio profilo LinkedIn o anche sul profilo Twitter.

GV: Perfetto. Grazie Alessandro di essere stato con noi. Mi auguro che ci sia presto occasione di riaverla nuovamente ai nostri microfoni per aggiornarci su questi e anche altri progetti. Buon lavoro!

AC: Grazie a lei Germano e grazie a voi per l’ospitalità.