In questo episodio, grazie al supporto di un illustre ospite, il prof. Luca Solari, Professore ordinario di Organizzazione aziendale presso l’Università degli Studi di Milano dove dirige il Master of Science in Management of Human Resources and Labour Studies e founder di ThickLayers, vengono trattati temi incentrati sul capitale umano, con un focus particolare sullo stato attuale e sulle prospettive che interessano le organizzazioni aziendali.
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In questo episodio, grazie al supporto di un illustre ospite, il prof. Luca Solari, Professore ordinario di Organizzazione aziendale presso l’Università degli Studi di Milano dove dirige il Master of Science in Management of Human Resources and Labour Studies e founder di ThickLayers, vengono trattati temi incentrati sul capitale umano, con un focus particolare sullo stato attuale e sulle prospettive che interessano le organizzazioni aziendali.
Ha recentemente pubblicato il libro Freedom Management che propone nuovi modelli di leadership e gestione delle persone. Autore di numerosi libri, articoli e saggi sui temi del management e del lavoro, pubblicati in Italia e all’estero.
Di seguito il testo integrale dell’intervista non rivisto dall’autore:

GV: Vorrei partire toccando con te un tema sicuramente non originalissimo ma del quale in Italia ci ritroviamo a parlare sempre negli stessi termini non proprio trionfalistici: il tema è quello dell’innovazione e sviluppo organizzativi, in particolare del rapporto fra questi e la competitività dell’impresa. Che segnali stai percependo in questi ultimi periodi? Anche in Italia si sta muovendo qualcosa in termini culturali, in termini di sensibilità, di attenzione su questo aspetto? Quanto è ancora difficile rivoluzionare i modelli organizzativi?

LS: Questo è un tema centrale,sia dal punto di vista della ricerca sia dell’esperienza pratica nel rapporto con le organizzazioni. Noi abbiamo visto una grande attenzione sui temi della regolazione del rapporto di lavoro, della flessibilità: temi molto importanti, ma non ci si è mai posti in maniera chiara il nodo centrale, che è quello della produttività, sul quale ciclicamente si ritorna ma senza che poi qualcosa accada. È di questi giorni qualche uscita sui principali quotidiani che richiama la necessità di questo patto di concertazione 4.0 per recuperare la produttività, ecc. ma il tema è che, se vogliamo veramente concentrarci sul recupero della produttività, dobbiamo toccare il tema del modo con cui le persone lavorano, e quindi di come le nostre imprese sono organizzate, di come nelle poche ricerche comparative che esistono, emerge un quadro abbastanza sconsolante, fatto di modelli prevalenti di natura tradizionale, addirittura pre-tayloristica, che ci differenzia dal resto dell’Europa. Tuttavia ho per la prima volta la sensazione che nel 2018 le cose cambieranno, sulla base di conversazioni che sto avendo con persone che hanno ruoli nelle direzioni delle risorse umane, nelle organizzazioni, nelle imprese e che manifestano insoddisfazione per il fatto di non riuscire a cambiare e per le soluzioni precostituite che in questi anni sono state spesso percorse, ed evidenziano il desiderio di provare a fare cose nuove,diverse, più ingaggianti, e che rimettano al centro davvero la persona.

GV: Proprio parlando di innovazione, la tua creatura Thicklayers lavora per farla emergere e diffondere in modo virale nell’organizzazione attraverso l’ingegneria sociale: ci spieghi questo approccio?

LS: I sistemi complessi come le organizzazioni sono sistemi all’interno dei quali le regole logiche classiche del cambiamento lineare di quello che viene chiamato l’approccio Waterfall, si scontrano invece con la presenza di un’organizzazione informale, che se non inclusa dall’inizio in questo percorso, può diventare un potente freno al cambiamento. Se invece si riconosce l’esistenza di comunità vitali, di modalità e modelli di relazione che si sono ingegnerizzati nel tempo, si può modificare quasi geneticamente parte delle organizzazioni e far si che queste si diffondano e che diventino delle pratiche di successo proprio perchè testate assieme e dentro l’organizzazione.

GV: C’è un tema caro a noi di “Colazione di lavoro”, che è quello della talent retention ed acquisition. Tu sei autore di un saggio (tra l’altro vincitore di un prestigiosissimo premio internazionale dell’Academy di Philadelphia) nel quali dimostri dati alla mano il rapporto che c’è fra capitale umano e produttività: ci riassumi brevemente i principali risultati di questa interessante ricerca?

LS: La ricerca fa parte di un programma che da anni, con un collega italiano, il professore Edoardo Della Torre dell’Università di Bergamo, e due colleghi americani, Chris Zatzick, dell’Università di Vancouver, e David Sikora, dell’Università della Florida, stiamo portando avanti su una serie di raccolte di dati. Il paper a cui fai riferimento, che sarà pubblicato tra poco su Human Resources Management Journal, ha evidenziato come l’investimento in persone caratterizzate da forte capitale umano, quindi livelli di investimento educativo elevati, è collegato ad un incremento della produttività, e si ricollega ai risultati di un lavoro precedente che riguardavano l’impatto dell’investimento in capitale umano laddove ci siano processi di innovazione. In questo precedente articolo, con Edoardo Della Torre, avevamo già rilevato che investire in innovazione tecnologica senza investire nella corrispondente innovazione organizzativa e gestionale, quindi anche in capitale umano, produce degli effetti sulla produttività che sono trascurabili e questo sarebbe, a mio avviso, un tema molto attuale, in quanto legato al piano di industria 4.0, che è tutto concentrato sull’investimento in tecnologie e in processi e per l’ennesima volta dimentica che potenziare l’assetto strumentale e materiale senza rinnovare la qualità del capitale umano è una strategia veramente miope

GV: E’ innegabile che le direzioni del personale siano fra quelle maggiormente interessate e coinvolte nel processo inevitabile di digital transformation, dico interessate anche perché credo che subire e non guidare questo processo di trasformazione sia quanto mai pericoloso: qual è il tuo punto di vista sulla necessità di reinventare il ruolo dell’HR Manager in funzione di questo processo inarrestabile ed in quale termini deve secondo te avvenire?

LS: La direzione risorse umane che per anni si è interrogata sull’essere o non essere strategici o centrali, ha perso di vista il fatto che per essere strategici o centrali, bisogna governare una contingenza critica, cioè un’area che ha un impatto importante sui risultati di business: questo impatto importante le persone lo hanno sempre avuto, non è una cosa nuova, ma quello che sta accadendo adesso è che ci stiamo rendendo conto che in una fase di transizione e trasformazione, è proprio dalle persone che possiamo trarre la linfa per innovare e cambiare l’organizzazione; non c’è machine learning, non c’è intelligenza artificiale che tenga, al di là della banalizzazione spesso attuata da chi cerca di vendere questi strumenti. La capacità di innovare e generare creatività non sta mai nell’analisi dei dati ma nella capacità di interpretazione. Questa è la grande occasione delle direzioni delle risorse umane. Ci sono direttori delle risorse umane o interpreti di questa funzione che l’hanno colta e che stanno sperimentando cose nuove. La direzione risorse umane deve rovesciare l’approccio: da funzione di ordine, di controllo, di standardizzazione, di definizione di macroprocessi, orientate al dipendente mediano (che peraltro non esiste mai nelle organizzazioni), deve uscire ed immaginare che il suo ruolo è quello di cercare gli elementi di unicità, di irripetibilità. Deve cioè cercare tutte quelle persone che in fasi e modalità diverse, possono contribuire. Questo vuol dire avere anche il coraggio di decostruire i propri sistemi e credenze; penso ad esempio al fatto che molti processi di reclutamento e selezione sono basati su dei modelli di processo che non sono testati o che non hanno nessuna base scientifica, ma che semplicemente sono stati adottati nel tempo e considerati validi per ragioni ormai dimenticate, oppure sistemi di performance management la cui reale capacità di influire su quello che succede nell’organizzazione è nel migliore dei casi un pò amplificata, o forse nel peggiore addirittura risibile rispetto alla realtà. Tutto questo richiede una direzione risorse umane che sappia essere sia di governo che di movimento e che quindi continui a presidiare quelle parti che, anche in virtù del fatto che il lavoro è fortemente regolato, richiedono di essere strutturate amministrativamente e poi dall’altro lato si apra a sperimentazioni con competenze profondamente diverse

GV: Fra le tua molte pubblicazioni, lo abbiamo accennato in fase di presentazione, la più recente è un libro molto interessante, interamente in lingua inglese, dal titolo “Freedom Management, How leaders can stay afloat in the sea of social connections“. In questo libro ci parli di un nuovo rapporto tra leadership e libertà. Ci spieghi meglio questa interessante chiave di lettura del concetto di management?

LS: L’idea è mutuata da qualcosa che abbiamo conosciuto a partire da 200 anni fa nell’economia, cioè l’idea che nei sistemi complessi non c’è nessuno che può sapere qual è la soluzione dei problemi,è la cosiddetta “scuola liberista scozzese”. Ma se questo è vero, perché abbiamo delle organizzazioni costruite sul mito della burocrazia centralizzata e sull’autorità centrale? Questo ha funzionato nel periodo storico di cui stiamo vedendo l’ultima propaggine, nel quale il tema centrale era ridurre il costo di produzione di un numero di beni sufficientemente limitato. Ora l’accentuazione e la velocizzazione dei processi di competizione (ma anche il crescere delle aspettative di chi investe nelle imprese verso risultati a doppia cifra o per un numero significativo di anni) stanno producendo un contesto completamente diverso, dove diventa centrale sapersi muovere velocemente, cioè creare organizzazioni che sono molto agili e veloci, ma anche capaci di continuare a ripensarsi, di pensare a nuovi prodotti e servizi con una velocizzazione sempre più accentuata. È quello che nel fashion retail è stato l’effetto Zara, che ha scompaginato tutte le strategie. Per fare questo, bisogna usare la risorsa più flessibile a disposizione, ovvero il wetware o il brain power, cioè la capacità delle persone di generare energia in maniera sostanzialmente gratuita. Le organizzazioni sono piene di questa energia, ma non la sfruttano. Ricordo un manager di un’azienda, direttore di produzione che sembrava molto di vecchio stampo, che mi disse che la sua esperienza di rivelazione era avvenuta il giorno in cui aveva capito che gli operai della sua azienda venivano pagati per portare una forza fisica, ma che gratis questi avevano anche un cervello che era pieno di idee; per lui il mondo era cambiato quando aveva capito che queste idee erano un pezzo del valore che le persone portavano. Per fare emergere queste idee, questo valore, abbiamo bisogno di organizzazioni che destrutturano, che riducono il peso, che tolgono quelle censure preventive che sono associate ad un modello di tipo taylorista; abbiamo bisogno anche di manager che non hanno paura di avere collaboratori più brillanti di loro e questo è difficile.

GV: Come pensi possa essere vissuta questa dicotomia organizzativa tra ordine e spontaneità? Tra conformismo ed unicità? Possono coesistere, seppur temporaneamente, in un’ottica di cambiamento progressivo?

LS: Ci sarà sicuramente una fase di transizione come questa, ci sarà poi probabilmente una possibilità di sostituire le parti più strutturate e standardizzate con strumenti di automazione e questo sarà un bene perchè libererà energie delle persone da altre parti. Questa libertà ovviamente non diventerà anarchia laddove le organizzazioni saranno in grado di costruire senso, cioè il significato di quello che facciamo dev’essere collegato alla nostra dimensione di realizzazione, di desiderio. Quindi avremo bisogno di organizzazioni che condividono e fanno condividere alle persone al loro interno la direzione verso la quale si sta andando. Tutto questo metterà in discussione tutto quello che abbiamo studiato. Su questo c’è sempre un po’ di ritrosia da parte di chi da un lato lavora e aiuta le organizzazioni e dall’altro lato è anche un ricercatore. Come questo accadrà nessuno lo sa davvero; nel libro ho fatto un’ipotesi basata sull’analisi di quello che ci dicono altre discipline a noi collegate, come la psicologia, la politologia e così via, ma rimane sempre un’ipotesi suggestiva.

GV: Sempre nello stesso libro, ci parli dell’importanza e dell’impatto della tecnologia: qual è il rapporto che descrivi tra l’innovazione tecnologica e i “freedom managers”?

LS: Il freedom manager, come dico nel libro, è qualcuno che va in giro a scoprire le cose che accadono dentro, fuori e attorno alle organizzazioni e a distruggere all’interno delle organizzazioni le barriere autoinflitte che impediscono che l’innovazione accada. A mio avviso è un ruolo di cui vediamo qualche anticipazione anche in modelli che iniziano ad essere conosciuti. Alcune delle figure di coordinamento della Holacracy di Robertson, piuttosto che gli Agile Coach, che sulla base della conoscenza di un modo più aperto e diverso di lavorare cercano di rimuovere quelle barriere che sono strutturali e che talvolta sono anche comportamentali e che quindi hanno bisogno di qualcuno che richiami le persone a ricordarsi che quello che andava bene nelle organizzazioni del passato adesso non è più utile e dev’essere modificato.

GV: Abbiamo già accennato del Master che tu dirigi, il Master of Science in Management of Human Resources and Labour Studies,, unico nel suo genere: si tratta di un master internazionale, gli studenti vengono da tutto il mondo, con una chiave di lettura dello human resources management multidisciplinare ma allo stesso tempo con un forte orientamento business. Ci descrivi meglio che tipo di manager delle risorse umane di domani state formando, come li state preparando alle nuove sfide che li attendono?

LS: Questo programma, che ormai ha raggiunto il quarto anno, è sul mercato internazionale un Master of Science of Human Resources, è a tutti gli effetti un corso di laurea magistrale dal punto di vista italiano, quindi lo studente italiano che si iscrive ottiene una laurea magistrale insegnata completamente in inglese, che quest’anno ha il 75% di studenti internazionali. Il corso è fortemente multidisciplinare: copriamo la psicologia del lavoro, l’organizzazione, la gestione delle risorse umane ovviamente, ma anche l’analisi dei dati, le metodologie, la politologia e la sociologia del lavoro, li esponiamo ad un programma molto variegato, un pò come devono fare i freedom managers che non possono venire fuori in batteria come dei polli allevati nei classici corsi ipermanageriali o iperingegneristici, purtroppo talvolta portano a sviluppare dei modelli un po’ condizionati e ristretti di gestione delle risorse umane; e poi li facciamo lavorare molto sui dati e sui temi che da altre parti non sono coperti: ad esempio hanno un corso obbligatorio di HR Analytics, dove si confrontano non solo con l’analisi del dato, che poi è coperta da altri insegnamenti, ma si confrontano con lo sviluppo delle domande. Abbiamo bisogno di persone che sappiano fare domande gestionali e importanti, poi dopo il problema di trovare le risposte e le soluzioni è un tema tecnico relativamente facile una volta che avremo delle basi dati minimamente accettabili. Poi li facciamo anche lavorare e confrontarsi con le imprese; hanno moltissime attività aggiuntive rispetto al momento d’aula e usiamo delle tecniche d’aula basate per esempio sul learning by doing e sul collaborative learning, quindi di fatto immergendoli già in quel mondo di apprendimento che li aspetta.

GV: Tra l’altro la scorsa primavera ho avuto il piacere di interagire con gli studenti del tuo Master in un tuo seminario: dalle domande che mi hanno rivolto prima e dopo il mio speech ho percepito una grande motivazione, una forte passione su questi temi (in quel caso era l’innovazione disruptive nel mondo HR) non comune per degli studenti (troppo spesso concentrati sull’obiettivo del pezzo di carta e basta). Ti chiedo, a chiudere questa nostra intervista di oggi, qual è il segreto? L’innovatività del programma? La tua capacità di coinvolgimento?

LS:È importante che chi si occupa di HR guardi anche alle start-up nel mondo HR. Molti di loro sono già intrinsecamente motivati; questa professione, a mio avviso, è fantastica perchè mette assieme, in questo momento in particolare, tutto ciò che ci sta accadendo attorno e lo porta in una dimensione di azione. Ragazzi molto brillanti vedono in questo una possibilità di lasciare il segno, di cambiare le cose che forse in passato l’HR non aveva. La mia speranza, il mio auspicio è che questa passione inizino a provarla quelli che già dentro alla funzione ci sono, altrimenti questi ragazzi si scontreranno con un mondo che, pur dovendolo, fa fatica a cambiare.

GV: Tanti altri sarebbero gli argomenti di cui parlare, per questo l’augurio e l’invito è di ritrovarti presto ai nostri microfoni per raccogliere da te altre riflessioni e stimoli utili per chi opera tutti i giorni a stretto contatto con il capitale umano. Grazie per essere stato su Colazione di Lavoro.

Ti ringrazio di cuore, per me è solo un piacere. Queste occasioni di incontro con chi come te è animato da una forte passione, sono anche momenti per capire cosa stiamo facendo, come potremmo farlo in maniera diversa, come possiamo creare quel movimento che, ne sono convinto, sarà in grado di cambiare davvero le cose.