L’episodio della prima stagione di Colazione di Lavoro dedicato allo smart working è stato in assoluto uno dei più ascoltati ed apprezzati. Tante sono state le considerazioni e i riscontri ricevuti, sintomo di quanto ci sia interesse su questo tema nel mondo del lavoro di oggi. Una interessante iniziativa ci offre l’occasione di riprendere il discorso a distanza di qualche mese. In questa nuova puntata di colazione di lavoro è ospite Mariano Corso, full professor della School of Management del Politecnico di Milano e responsabile scientifico dell’Osservatorio Smart Working. E’ anche co-fondatore degli osservatori di Digital Innovation del Politecnico di Milano e responsabile di numerosi altri osservatori, tra i quali: Innovazione Digitale in Sanità, Agenda Digitale e HR Innovation Practices. E’ co-fondatore e direttore scientifico di P4I Partners for Innovation, società di advisory del gruppo Digital 360. E’ autore e co-autore di numerose pubblicazioni scientifiche di cui oltre 130 a livello internazionale.
Ascolta “Smart Working: definizione e dati in Italia” su Spreaker.
Di seguito il testo integrale dell’intervista non rivisto dall’autore:
GV: Buongiorno Mariano e benvenuto su colazione di lavoro.
MC: Buongiorno e buongiorno anche a tutti gli ascoltatori.
GV: Presentiamo innanzitutto l’Osservatorio Smart Working. Cos’è e quali sono i suoi ambiti di ricerca?
MC: L’Osservatorio smart working è nato proprio per andare a monitorare il cambiamento dei modelli organizzativi per effetto dell’introduzione delle nuove tecnologie. Noi siamo partiti all’interno degli Osservatori del Politecnico di Milano a identificare alcuni fenomeni che stavano cambiando proprio la pelle dell’organizzazione degli spazi aziendali e del modo di collaborare; abbiamo anche un po’ previsto e poi indirizzato, visto questo grande cambiamento che è lo smart working (che abbiamo cercato anche di definire) e per il quale abbiamo anche cercato di promuovere strumenti e logiche di applicazione. Quindi l’Osservatorio sullo smart working in questo caso ha anche accompagnato l’evoluzione del fenomeno stesso.
GV: Certo. Immagino che è proprio in questo contesto anche di divulgazione che nasca l’evento che poi è, se vogliamo, l’oggetto della nostra chiacchierata: il cosiddetto “Smart Working: una rivoluzione da non fermare” che si è tenuto a Milano alla fine dell’ottobre scorso. Ecco, quali sono stati i dati che avete presentato in quella sede?
MC: Dunque noi ogni anno, e quindi anche quest’anno lo abbiamo fatto, cerchiamo di dare un po’ il polso del fenomeno, dell’evoluzione del fenomeno, e devo dire che, volendo parlare in generale, è un fenomeno in grande salute, grande popolarità, ma ha anche una concreta diffusione. Noi siamo riusciti a misurarne anche il livello di diffusione sia tra i lavoratori con tecniche statistiche che fra le imprese. Allora possiamo già dare qualche numero: c’è stato quest’anno (2018), quindi rispetto al 2017, una crescita di circa il 20% nel numero di lavoratori che accedono a questo nuovo modello di organizzazione del lavoro e ne abbiamo potuto anche misurare quello che è l’effetto proprio sulle persone. Quindi abbiamo visto che questi 480.000 lavoratori oggi in Italia sono decisamente più soddisfatti dei loro dei loro colleghi, sia per una questione di bilanciamento tra vita privata e lavoro, ma sono anche più soddisfatti rispetto al clima aziendale e al rapporto con i capi e anche al rapporto con i colleghi. Quindi alcune di queste dinamiche, alcuni di questi effetti, non sono scontati, ma si rilevano in modo molto concreto attraverso quelle che sono le nostre analisi. Poi abbiamo anche misurato, come ogni anno, quante aziende, quante organizzazioni, hanno applicato o stanno applicando modelli di smart working. E qui la situazione la definirei in chiaroscuro, nel senso che abbiamo una diffusione veramente importante nelle grandi imprese: siamo arrivati circa a due grandi imprese su tre che oggi o hanno o stanno implementando sistemi di smart working. Quindi veramente tanto. Però colpisce come a fronte di questa grande diffusione, il fenomeno invece stenti a decollare sia nelle piccole e medie imprese, dove siamo praticamente fermi alla diffusione del 26% (quindi parliamo di un’impresa su quattro), che soprattutto (ancora più deludente da un certo punto di vista) nella pubblica amministrazione, nella quale c’è stata di fatto quasi una una stasi: siamo intorno al 17 per cento delle pubbliche amministrazioni che hanno implementato modelli di smart working. Dicevo che questo è particolarmente deludente come dato perché la riforma della pubblica amministrazione, la cosiddetta Riforma Madia, prevedeva che al 25 agosto del 2018 tutte le pubbliche amministrazioni avrebbero dovuto offrire almeno al 10 per cento dei propri lavoratori forme di flessibilità, fra i quali in particolare lo smart working. Quindi il fatto che a fronte di questo obbligo ci siano state così poche applicazioni è veramente deludente. Ci sono tante motivazioni che abbiamo trovato: non c’erano sanzioni, c’era un obiettivo e un obbligo ma senza sanzioni, c’è stata una discontinuità politica che ha fatto un po’ perdere di vista quello che era la convinzione, il commitment della politica verso questa misura. Mancavano le misure di accompagnamento, cioè le risorse stanno arrivando col contagocce e con grande ritardo. Insomma qui siamo veramente in ritardo ed è un peccato, perché la pubblica amministrazione ne ha un grande bisogno. Ci sono segnali positivi anche nel mondo pubblico, perché, se numericamente non sono tante le pubbliche amministrazioni che hanno implementato questo modello, in realtà ce ne sono alcune molto importanti. Quest’anno alcune grandissime pubbliche amministrazioni centrali hanno fatto dei passi significativi, quindi si spera che poi traccino il percorso per tutte le altre.
GV: In questo contesto di presentazione di dati avete anche indetto un premio per quelle aziende che si sono distinte in materia: perché è nato lo Smart Working Award?.
MC: Anche questa è una tradizione che abbiamo portato avanti negli anni. Noi riteniamo, avendo questo ruolo di osservazione e indirizzo dell’evoluzione dei modelli organizzativi, particolarmente significativo andare a studiare, a riconoscere e a premiare. Tra l’altro questi premi li riconosciamo coinvolgendo anche nella valutazione un board di esperti, che sono spesso manager di azienda, che analizzano e valutano i casi e che vanno a valutare quelli più significativi. Lo facciamo perché è un modo di dare visibilità a chi ha fatto sforzi importanti, ma è anche un modo di tracciare poi delle best practices e fare in modo che possano essere imitate. Quest’anno tra l’altro abbiamo voluto introdurre, oltre agli Smart Working Award che abbiamo dato anche negli anni precedenti, un premio (l’abbiamo chiamato Premio Impact): siamo andati a rivedere quelle aziende che erano state premiate in passato per le loro iniziative di introduzione dello smart working, andando a chiederci qual è stato negli anni l’impatto, cioè in che modo poi questo ha realmente migliorato le prestazioni dell’azienda e si è diffuso totalmente sull’organizzazione. Quest’anno abbiamo quindi dato anche un premio in più, un premio possiamo dire alla sostenibilità e alla consistenza dei risultati. Quindi non soltanto l’iniziativa di introduzione, ma siamo andati a vedere come nel tempo lo smart working diventa un sistema che porta valore alle persone come alle aziende. Abbiamo riconosciuto questo premio quest’anno a Zurich, che ha lavorato moltissimo sul progetto andando poi non soltanto ad estenderlo a tantissimi lavoratori, ma anche che ha impattato moltissimo sui risultati di business, sugli spazi di lavoro stesso, perché hanno completamente cambiato la sede: sono riusciti anche a ridurre lo spreco di spazi, andando a rendere molto più sostenibile e molto più intelligente l’utilizzo della loro sede. Poi abbiamo dato 4 Award, 4 riconoscimenti a 4 aziende che nello scorso anno si sono distinte per le modalità con cui hanno applicato lo smart working. Le citerei velocemente: sono A2A, che ha avuto grande coraggio ad estendere l’applicazione a un numero importante di professionalità all’interno dell’azienda e ha gestito il progetto come un progetto anche di comunicazione, cambiamento, coinvolgimento delle persone. Altra cosa risultata molto interessante, quindi è stata premiata anche dai nostri esperti, è stata la sistematicità con cui in azienda hanno voluto misurare i benefici conseguiti, sia in termini di efficienza ma anche in termini di sostenibilità: hanno misurato i chilometri risparmiati, l’impatto ambientale che sono riusciti a migliorare, ecc. Altrettanto bello e premiato il progetto del Gruppo Hera, quindi parliamo di un’altra grande utility italiana, che con questo progetto (che è stato anche in questo caso molto capillare) ha ripensato proprio tutto il network, andando a differenziare e creare spazi differenziati e più intelligenti anche sul territorio in tutte le sedi dell’azienda. Anche in questo caso un progetto che ha cambiato volto all’organizzazione. Poi è stata premiata Banca Intesa: in particolare in Intesa Investment hanno costruito una una nuova business unit e in questa business unit hanno ripensato, anche un po in funzione del tipo di attività che realizza questa nuova unità, completamente uno spazio. L’edificio è tra l’altro molto bello, perché nello storico palazzo di Banca Intesa in Piazza della Scala a Milano. Sono riusciti in realtà a creare un ambiente di lavoro con regole, condizioni e spazi completamente nuovi e tutti orientati alla responsabilizzazione delle persone, alla creatività, alla collaborazione. Infine c’è stato anche il progetto che poi ha ricevuto il premio finale durante il convegno: Maire Tecnimont, quindi un’importante società di ingegneria italiana, che ha gestito l’iniziativa di smart working come un progetto di stimolo all’innovazione diffusa. Questo è stato molto innovativo, molto importante. Di fatto, come si possano cambiare i processi e gli spazi aziendali andando a rimettere in discussione quelli che sono i vincoli di spazi e di orari, andando a pensare a un moderno modo di lavorare intelligente? Questo ripensamento è avvenuto direttamente con il coinvolgimento di tutti i lavoratori dipendenti, a cui è stato dato anche un grande credito di fiducia e di possibilità di proporre. Su questo progetto anche di generazione di ideelL’azienda ha investito tantissimo. Hanno cambiato in modo sostanziale anche in questo caso la sede, gli spazi, le regole con cui viene e viene vissuto il lavoro dentro l’azienda. Per dare anche un senso al livello di fiducia che loro hanno nelle persone, sono partiti da subito dando la possibilità ai capi di decidere quale percentuale di lavoro può essere realizzata a distanza dai lavoratori di Maire Tecnimont: fino a quattro giorni a settimana. Vuol dire che da subito le persone di Maire Tecnimont possono, con i loro responsabili e con i loro colleghi, andare a ripensare modalità di lavoro che possono prevedere di lavorare a distanza persino quattro giorni alla settimana. Secondo me un livello di coraggio e di radicalità nella fiducia, nella voglia di ripensare il modello organizzativo e il modo di lavorare, che sicuramente è stata da premiare ( infatti è stata premiata anche dall’audience che c’era nel convegno che ha ritenuto questo caso particolarmente meritevole).
GV: si tratta di progetti tutti molto interessanti. Tra l’altro, lo anticipo per i nostri ascoltatori, alcuni di questi protagonisti saranno nostri ospiti in prossimi episodi di Colazione di Lavoro, quindi entreremo magari un pochino più nel dettaglio rispetto a quanto è stato implementato di questi progetti. In termini più generali sull’ Osservatorio: quali sono le vostre prossime tappe e i vostri prossimi studi?
MC: Noi siamo già ripartiti evidentemente ad analizzare quella che è la frontiera di questo fenomeno. In particolare ci sono alcune cose molto interessanti che stanno avvenendo: una riguarda le modalità di coinvolgimento dei lavoratori e il livello di autonomia che viene dato. Oggi lo smart working riguarda soprattutto quelle che sono le modalità di lavoro, cioè la scelta di dove lavorare e degli orari. In realtà stiamo vedendo che, in termini di cambiamento del modello organizzativo, sempre più la frontiera sarà un coinvolgimento ancora più importante e ancora più imprenditoriale, non soltanto sul come svolgere determinate attività date, nella definizione anche del perché e del cosa. Quindi stiamo andando a vedere tutta una serie di iniziative che sono molto legate all’innovazione aperta e collaborativa, e quindi al modello profondo di coinvolgimento dei lavoratori anche nella trasformazione, non solo dei processi, ma anche degli stessi servizi che l’azienda fa. Un altro elemento di frontiera che stiamo analizzando è come cambiano gli spazi. In questi anni abbiamo visto che lo smart working ha cambiato moltissimo il layout degli edifici e degli spazi di lavoro, sia rendendoli più efficienti, ma rendendoli anche più a misura delle esigenze dei lavoratori. Quindi anche in termini di corretta creazione di ambienti per concentrarsi, per riposarsi e per collaborare. Ebbene, oggi il cambiamento degli spazi non riguarda soltanto gli edifici, ma sempre più sta riguardando l’intera città. Quindi possiamo dire che da una architettura del lavoro che è cambiata oggi è l’urbanistica stessa del lavoro che sta cambiando. In particolare le grandi città, Milano in testa. Anche Roma oggi sta cominciando a cambiare. In realtà grazie allo Smart Working stanno cambiando volto: quindi lo smart working vuol dire anche pensare delle diverse logiche di divisione tra l’abitare e il lavorare. Quindi quando energie della pubblica amministrazione, delle aziende, dei privati e delle start up si trovano insieme, si può veramente cambiare il volto delle città e creare degli ambienti molto più vivibili, con molta più energia, molta più imprenditorialità. Basti vedere, ad esempio, quello che sta accadendo oggi con il fenomeno dei coworking a Milano, che è strettamente legato a nuovi modelli di lavoro, di smart working, e che sta davvero ricreando delle intere aree urbane. Non ci sono più i quartieri dormitorio, si creano situazioni anche più ibride in cui si incontrano e lavorano assieme persone di aziende diverse, c’è molta più mobilità, molta più sostenibilità. Ci sono diversi progetti che valorizzano anche la componente del verde, dell’apertura degli spazi condivisi in cui si possa lavorare che non siano necessariamente spazi chiusi. Ecco, queste sono delle frontiere importanti di ciò che sta diventando il lavoro nel nostro Paese, ma devo dire in tutto il mondo, grazie anche al ripensamento di determinati vincoli che non hanno più significato. Il digitale sta creando le condizioni perché ci siano modi di lavorare molto più belli, molto più efficienti, molto più sostenibili.
GV: Certo. Immagino sia anche molto interessante fare queste valutazioni su questi aspetti se vogliamo consequenziali al fenomeno smart working ma che comunque hanno poi un impatto importante su altri ambiti, a prescindere poi da quello che è l’impatto diretto sul mondo del lavoro, come quelli che nominava lei. Quindi ben venga anche aver delle valutazioni, delle analisi su questo tipo di impatti che il fenomeno Smart Working sta portando. In chiusura della intervista, io approfitterei un attimo della sua presenza per lasciare così alcuni consigli, indicazioni per coloro che ci stanno ascoltando e che magari in azienda volessero intraprendere un percorso di smart working. C’è qualche pillola che può lasciarci, alcuni consigli?
MC: Direi di sì. Diciamo che in questi anni abbiamo abbiamo raccolto sufficienti esperienze per poter dire che ci sono alcune importanti regole d’oro, per quanto il concetto di regola è poco coerente con quello di smart working. Però ci sono cinque consigli che io darei. Il primo è di stare molto attenti: proprio perché il fenomeno oggi è molto diffuso e molto discusso (trova spazio anche nei media più generalisti) c’è il pericolo che di fronte a questa moda ci sia un po’ una riduzione della portata e del significato di che cosa vuol dire per un’azienda un modello di smart working. Si tende cioè a ridurre il tutto al lavorare da casa. Invece l’esperienza delle aziende migliori dimostra è una straordinaria occasione di cambiamento del modello organizzativo, del modello di leadership, del modo con cui si gestisce l’organizzazione e coinvolgono i lavoratori. Quindi è molto importante che il vertice dell’azienda abbia capito quali sono le implicazioni di un’iniziativa di smart working e quindi non lo faccia perché “lo fanno tutti gli altri”. Dicevamo: due grandi aziende su tre già lo fanno, allora “anche noi perché sennò sembriamo meno moderni e meno avanzati”. In realtà bisogna avere il coraggio di capire strategicamente che cosa vuole dire rendere più intelligente il proprio modo di lavorare. Secondo consiglio che do è la multidisciplinarietà: i progetti che funzionano sono quelli in cui il progetto di smart working non è un progetto delle risorse umane all’interno dell’azienda, non è un progetto di chi si occupa degli spazi, del facility management, non è tantomeno un progetto di chi si occupa di sistemi informativi e di tecnologie informatiche digitali. In realtà occorre anche una visione multidisciplinare, cioè saper lavorare sugli spazi, sulle regole organizzative, sulle tecnologie, sul modo di fare leadership e farlo insieme andando a vedere quello che è il significato complessivo. Quindi questo approccio multidisciplinare è quello che fa veramente la differenza. Rispetto a questo un terzo consiglio è: se è vero che anche direttamente il nostro osservatorio ha creato una serie di modelli, una serie di esempi, di strumenti, ogni azienda deve avere il coraggio e la visione di analizzare il proprio percorso, il proprio modello. Quindi se smart working vuol dire: “copio la policy fatta da qualche concorrente o azienda che conosco e da domani due giorni alla settimana stiamo a casa”, in realtà senza aver fatto una riflessione sulle specificità delle diverse famiglie professionali, dell’azienda, della cultura, ecc., si rischia veramente di perdere una grande occasione di fare un cambiamento di sostanza. Il quarto di questi cinque consigli che vorrei dare è provare a sperimentare. Cioè lasciare la possibilità alle persone e alle diverse unità organizzative, diversi team dentro l’azienda, di provare, sperimentare modi diversi di fare le cose. Dare questa delega, dare questa possibilità, la possibilità di pensare e sperimentare e valutare ciò che si ottiene è quello che alla fine crea un coinvolgimento. Riattiva le menti e anche il pensiero critico delle persone. Il quinto ed ultimo consiglio che mi sento di dare è: alla fine lo smart working è un occasione di cambio culturale, innanzitutto dei capi, di chi governa un’azienda, ma poi di tutte le persone. E’ anche un po’ un cambio di significato dell’andare al lavoro e dell’essere parte di un’organizzazione. Non è più: vado in ufficio perché devo timbrare un cartellino. Bensì: vado in ufficio perché ci sono determinate attività che grazie a degli spazi che l’azienda mi dà potranno essere più efficaci. Vado in ufficio perché posso lavorare con quei colleghi, con quei clienti, perché posso trovare quegli strumenti. Lavoro con questo collega non perché sia costretto per la scrivania affianco ma perché con lui posso costruire qualcosa. Ecco, in questo cambio di significato dell’essere parte di un team, dell’essere dentro l’organizzazione, del chiedersi imprenditorialmente cosa posso fare meglio ogni giorno, lo smart working può servire ad attivare questo cambio culturale che poi deve essere un cambio culturale molto più profondo. Quindi approfittarne per fare tanta formazione, per dare tante opportunità di pensiero e di confronto alle persone e quindi poi coinvolgerle. Quello che sappiamo è che nei prossimi anni, grazie anche alla trasformazione digitale, alle persone sarà richiesto di mettersi molto in discussione. Lo smart working allena tutta l’organizzazione ad essere più responsabile, più creativa, più capace di vedere modi diversi per fare meglio ciò che si è sempre fatto in determinati modi.
GV: Prima dei saluti, può lasciarci alcuni suoi riferimenti per coloro che volessero mettersi in contatto?
MC: Certamente. Troverete sul sito www.osservatori.net, che è il sito degli osservatori Digital Innovation del Politecnico, tantissimo materiale. Oggi in rete c’è moltissimo del materiale che noi produciamo. Però se volete accedere a diversi report, casi, ecc. potete anche direttamente scrivermi, il mio indirizzo è mariano.corso@polimi.it. Noi riusciamo in questo modo anche a raccogliere tante storie di successo, tante esigenze di supporto e quindi siamo entusiasti di dare un contributo al cambiamento della organizzazione del lavoro in Italia.
GV: Perfetto. A me non resta che ringraziarla e invitarla nuovamente sin da ora a tornare ai nostri microfoni per condividere quelli che saranno i futuri risultati di tutto il vostro lavoro di ricerca.
MC: Lo farò con grandissimo piacere. Grazie della ospitalità.
GV: Grazie ancora a presto su colazione di lavoro.
